如果問一問企業(yè)的高級管理者：“什么是企業(yè)中管理的難點？”

相信大家都會說：“企業(yè)最難的就是如何做好績效考核”。

事實上，現(xiàn)在很多的企業(yè)，尤其是一些民營企業(yè)，績效考核都流于形式，或者成為擺設，或者成為雞肋，難以達到自己所設想的績效考核的效果。

那么，績效考核的問題到底出在哪里？

1過分擴大績效考核的作用

績效考核的主要目的是什么？

主要目的就是：通過考核進行薪酬的合理分配，以調(diào)動大家的積極性。

很多的企業(yè)，把績效考核的作用進行了無限放大，把績效考核上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度去對待；

把績效考核當作企業(yè)提高績效的關鍵要素，更把這個績效看成不僅僅是個人績效，還看成部門績效、企業(yè)績效。

其實，如果企業(yè)的績效能靠考核來實現(xiàn)，那做企業(yè)也就太簡單了。

2績效考核與績效管理混淆

績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。

有很多的企業(yè)，搞不清楚何為績效考核，何為績效管理，把二者混為一談。

績效考核是企業(yè)的一個考核手段，目的是對主要經(jīng)濟技術指標完成情況進行評價，進而與獎懲掛鉤。

績效管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項活動的指導思想，各項管理活動都必須堅持這一原則。

對這兩個概念認識上的偏差，導致執(zhí)行上的混亂。

3設置過高的績效考核指標

設置考核指標不能拍腦袋，過低的指標不合適，過高的指標同樣也是不合適的。

指標的設定，必須遵循一定的原則。

一般情況下，企業(yè)可以參照本企業(yè)歷史最好水平、同行業(yè)平均水平，以及綜合考核企業(yè)內(nèi)外部的其他因素，進行系統(tǒng)考慮、科學設置。

設置指標過高，不但起不到激勵作用，還會打擊大家的積極性，因為一個無法實現(xiàn)的指標，就如同水中月、鏡中花一樣。

4把考核責任推給人力資源部

企業(yè)的績效考核，不是哪一個部門的事情，而是企業(yè)相關部門共同負責完成的一項工作。

一般應成立企業(yè)績效考核委員會，或者成立績效考核領導小組，由相關部門的人員共同組成。

如果僅僅把績效考核推給人力資源部門，這項工作肯定做不好。

對績效考核的各項內(nèi)容，應該按照專業(yè)管理的分工，由各相關專業(yè)部門提出考核意見。

5把考核結(jié)果用于員工評價

不少的企業(yè)，把績效考核的結(jié)果，用于對員工個人的評價，這是績效考核走進死胡同的主要問題。

對績效的考核評價，主要是對“事”的考核評價，而不是對“人”的考核評價。

企業(yè)中的很多“事”，有的可以用財務數(shù)據(jù)來衡量，有的不能用財務數(shù)據(jù)來衡量。

6績效考核的周期過長

有的企業(yè)把績效考核的周期確定為一個季度，有的確定為半年，有的甚至一年。

如果這樣的話，這樣的績效考核肯定不能到位。

考核周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，就起不到及時激勵約束的作用。

年度的整體績效是由每個月的績效為基礎的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核還有什么意義？

績效考核最好以月度為單位進行，可以及時地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，根據(jù)考核結(jié)果予以及時整改。

7績效考核的指標過濫

有的企業(yè)認為，績效考核是個筐，什么考核都可以往里裝，這是對績效考核認識上的誤區(qū)。

績效考核，一定是只對主要經(jīng)濟技術指標的考核，也是對關鍵績效指標的考核。

絕對不是對企業(yè)方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現(xiàn)，也列入績效考核的內(nèi)容。

考核指標過多過濫，就會讓員工看不清楚哪些東西是最應該關注的，哪些東西是自己最應該做的。

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